La lección de Alquería de cómo salir de la bancarrota

Con ventas anuales rondando el billón de pesos, siete modernas plantas de producción, 21 centros de acopio, 4.500 empleados, más de 160.000 comercios atendidos en todo el país, una cuota del 12 por ciento del mercado lácteo y seis décadas de operaciones, es difícil creer que una compañía como Alquería estuvo a punto de desaparecer del mapa empresarial colombiano alguna vez.

Sucedió hace dos décadas. Una mala estrategia de endeudamiento, unida a una difícil situación económica del país –finales de la década de los años 90– que disparó las tasas de interés del mercado a niveles del 60 por ciento, desató la peor crisis que haya vivido esta compañía lechera en sus 60 años ininterrumpidos de operaciones.

“Por esas dos razones, en el 2000 nos acogimos a la Ley 550, conocida como la ley de quiebras. A ella entramos de primeros y salimos de primeros cinco años después”, recuerda hoy Carlos Enrique Cavelier, presidente del grupo, pero quien prefiere identificarse como coordinador de sueños de Alquería.

La compañía llegó a deberles a sus acreedores, entre estos, varias entidades financieras, cerca de 34.000 millones de pesos de la época, recursos que fueron devueltos en su totalidad, con intereses, sin que ningún banco sufriera detrimento en su capital, dice el vocero.

Eran tiempos complicados. Alquería mantenía buen ritmo de crecimiento en ventas, pero había una necesidad manifiesta de modernizarse para no sucumbir ante la competencia, mucha de esta venida del extranjero.

Por eso, sus directivas se embarcaron en un proceso de transformación sin precedentes para ese entonces (1995). Introdujeron la tecnología ‘larga vida’, nuevos productos y canales pensando, además, en las necesidades del consumidor.

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Hoy cuenta con un portafolio completo de productos alimenticios que van desde los lácteos certificados hasta bebidas vegetales, compotas y jugos.

“Había que crecer con este cambio para no desaparecer por obsolescencia, y por ello se realizaron cuantiosas inversiones que trajeron consigo una deuda grande y mal estructurada (el largo plazo en 1998 era de 2 años)”, señala Cavelier.

Bajo esas circunstancias, el camino más viable para la recuperación de la compañía era acogerse a la ley de quiebras.

El promotor del acuerdo fue Gilberto Arango Londoño, quien dijo, en su momento, que los buenos resultados de la compañía facilitaron el proceso de negociación entre deudores y acreedores.

El 2000 fue considerado como uno de los años de mayor dinamismo en términos de ventas en la etapa de recuperación de Alquería, al punto de que sus directivas previeron ventas por encima de los 97.000 millones de pesos.

Al acuerdo firmado, que incluía plazo de cinco años para pagarles a sus 23 acreedores financieros, proveedores y entidades del Estado, y una tasa de DTF más 5 puntos, se le sumó la agresiva estrategia de mercadeo de la compañía y la ampliación de su portafolio de productos.

Cavelier comenta que ante el momento difícil por el que atravesaba la compañía, con una planeación correcta, acuerdos de pago con proveedores y bancos, y una proyección de lo que se debía adelantar, lograron resurgir de las cenizas como empresa.

“Desde entonces, hemos evidenciado que todo es posible: tenemos siete plantas industriales, cubrimos cerca del 12 por ciento del mercado nacional de lácteos, obtuvimos la certificación de calidad de Quality Chekd y empleamos directa e indirectamente a más de 4.500 personas en todo el territorio nacional. En ese entonces (1995) se vendían 12.000 millones de pesos, hoy estamos bordeando el billón de pesos”, relata el directivo.

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Hoy, a diferencia de lo que enfrentaba Alquería dos décadas atrás, la compañía se ha convertido en un jugador y un referente clave en el sector lácteo del país.

Su carta de navegación, ahora que las aguas están más calmadas, tiene tres objetivos claros: cuidar de sus colaboradores, seguir alimentando a Colombia y asegurar la sostenibilidad de la compañía.

Para los primeros, desde el 3 de marzo establecieron el primer protocolo de trabajo y de bioseguridad; para alimentar a Colombia, continúan abasteciendo a más de 160.000 tenderos y recogiendo la leche de 13.000 ganaderos, y para la sostenibilidad, continúan con el trabajo constante y eficiente que han hecho a través de las últimas seis décadas.

“Seguimos trabajando en la nutrición de los colombianos apoyando a la Asociación de Banco de Alimentos (Abaco) con donaciones de productos. Durante un año nos comprometimos a entregar 10 millones de vasos de salud para la población vulnerable. Ahora, con la entrada de Mesoamérica, nuestro nuevo socio, redujimos la deuda a la mitad y esto nos da una ventaja importante para afrontar esta crisis”, dijo Cavelier.

A comienzos de este año, la Asociación Nacional de Industriales (Andi) reconoció a Alquería como una empresa que genera impacto social en su entorno y en los lugares donde opera. La distinción Sello Empresa Incluyente destaca la capacidad de las empresas para eliminar barreras en los procesos de selección y contratación para ofrecer empleos de calidad a población vulnerable.

Según la Andi, Alquería se ha caracterizado por ser una empresa que genera transformaciones sociales, con programas como Formación Campesina, para promover la competitividad entre los ganaderos del país.

REDACCIÓN ECONOMÍA Y NEGOCIOS

EL TIEMPO