Jorge Londoño se confiesa: cuenta cómo vivió la crisis de Hidroituango

El gerente de EPM fue catalogado por EL TIEMPO Medellín como el Personaje del 2019.

Jorge Londoño De la Cuesta dejará el 31 de diciembre su cargo como gerente de EPM. Dice que la gente será lo que más va a extrañar de su cargo. Foto: Esneyder Gutiérrez

PERIODISTA20.12.2019 18:57 Actualizado: 23.12.2019 05:00

Comentar

En cuatro años, Jorge Londoño De la Cuesta tuvo que lidiar lo que nunca otro gerente ha enfrentado en las más de seis décadas de historia de EPM.

El peor Fenómeno de El Niño de los últimos tiempos en Medellín, el incendio en dos centrales hidroeléctricas que aportan el 10 por ciento de la energía del país y, como si fuera poco, la contingencia en Hidroituango, la megaobra de más de 15 billones de pesos que estuvo en riesgo (para algunos todavía lo está) de convertirse en una catástrofe de la magnitud de Chernobyl.

Durante las épocas más aciagas de la crisis, Londoño De la Cuesta nunca perdió la compostura. Su apariencia se ve vio afectada, pero el tono de su voz permaneció siempre sereno y ante los medios de comunicación no se le vio desencajado ni salido de casillas, a pesar de los reiterados cuestionamientos y las constantes peticiones de renuncia.

Ni siquiera cuando el hoy alcalde electo de Medellín, Daniel Quintero, siendo ciudadano del común, le dejó un enorme queso a su lado, delante de todo el Concejo de Medellín haciendo alusión a que a EPM se la estaban “comiendo de a billones” y que el gerente no era amigo de la empresa sino de los contratistas.

Todas las decisiones que se tomaron, que fueron tan costosas y traumáticas, estuvieron muy bien analizadas y siempre buscaron proteger la vida de los ciudadanos

En sus últimos días en el cargo a Londoño De la Cuesta se le ve igual de calmado, pero más sonriente. En un recorrido con medios de comunicación por las centrales hidroeléctricas del Oriente antioqueño, hizo todo lo que generalmente, no haría el gerente de la empresa pública más importante de Antioquia: cantó, contó chistes, hizo la fila para el almuerzo y se sentó en el comedor común, como un parroquiano más.

En su diálogo con EL TIEMPO, Londoño De la Cuesta, de 54 años, dice sentirse tranquilo pues todas las decisiones que se tomaron, criticadas o aplaudidas, fueron en pro de salvaguardar la vida de las personas en riesgo. Y es que más allá del tema financiero o el futuro del megaproyecto, lo cierto es que Hidroituango no ha dejado ninguna víctima mortal.

¿Qué recuerda de ese 2015 cuando le ofrecieron la gerencia de EPM?

Yo conocí al alcalde Federico en 2011 a través de Santiago Gómez, quien fue secretario de Gobierno en esta alcaldía y quien, al igual que yo, es aficionado al mundo de los caballos.

En ese momento solo tuvimos una conversación. Luego, para las elecciones del 2015, Santiago me consultaba sobre tendencias de opinión y hubo más conversaciones. Dos días después de haber ganado la alcaldía, nos encontramos en el Country Club y allí me propuso coger las riendas de EPM. Yo estaba en proceso de sucesión gerencial en la firma encuestadora Invamer y me pareció un buen momento para prestarle al país un servicio cívico-social. Le dije que sí de una, no tuve que pensarlo.

¿Qué enseñanza le dejaron las emergencias?

Muchas cosas. Pero quizá una de las más importantes es que cuando suceden este tipo de situaciones tan extremas uno se conoce más como individuo, aprende uno a saber en dónde se puede aportar y en dónde se necesita ayuda.

Es que son situaciones tan extremas que uno puede pretender afrontarlas solo. Por eso aprendí a valorar aún más el apoyo y solidaridad que brindan las personas cuando uno está en las malas. Y cuando le digo en las malas es de verdad en las malas.

¿Cómo se enteró de la crisis de Hidroituango?

Me encontraba en San Félix, en una finca de la familia de mi esposa. Ese 28 de abril de 2018 me encontraba acostado, eran como las 6 de la mañana y me sonó el teléfono, era el vicepresidente de Proyectos indicándome que al parecer se habría taponado el túnel de desviación porque el nivel del embalse estaba subiendo.

En los primeros momentos uno no se alcanza a imaginar la dimensión del problema. Conforme el nivel del embalse seguía subiendo, sobre el mediodía nos vimos en la necesidad de convocar a todo el equipo de gerencia y empezar a tomar las decisiones para sortear la situación.

¿Cuál fue el momento más crítico en Hidroituango?

Las primeras cuatro semanas fueron las más tenebrosas. Parecía que siempre íbamos de para atrás porque cada noticia que llegaba era más negativa que la anterior y por momentos sentía que estábamos pegados de Dios únicamente.

Las primeras cuatro semanas fueron las más tenebrosas. Parecía que siempre íbamos de para atrás porque cada noticia que llegaba era más negativa que la anterior

¿Hubiera hecho algo diferente?

No. Todas las decisiones que se tomaron, que fueron tan costosas y traumáticas, estuvieron muy bien analizadas y siempre buscaron proteger la vida de los ciudadanos.

¿Qué tanto lo afectó personal y familiarmente lo de Hidroituango?

Tengo una esposa y dos hijas. Ellas tuvieron una actitud muy valiente, siempre queriendo ayudarme a sortear estas situaciones y eso para mí fue fundamental, porque en estos momentos tan difíciles, el hogar se convierte en un refugio y en ellas siempre encontré espacios de tranquilidad, ternura, amor y compañía.

Y ya personalmente, yo considero que uno tiene que hacerse una autoevaluación para saber si el comportamiento propio o las decisiones están por debajo de las circunstancias o están a la altura. Yo creo que las decisiones que tomamos estaban a la altura del reto y por eso nunca pensé en renunciar o resquebrajarme por las críticas.

¿Cómo aprendió a tener ese control emocional para no perder los estribos durante las crisis?

El mundo de los caballos a uno le enseña que uno que el jinete no puede mostrarle el miedo al equino. Aplicado a la contingencia, la opinión pública reacciona dependiendo del estado de ánimo de sus líderes. Yo creo que si un líder muestra desesperanza, desesperación u ofuscación, la opinión pública va a sentir que no se tiene el control de la situación y manifiesta su rechazo.

¿Y qué tan difícil es salir a dar la cara por decisiones que usted no tomó? Como el plan de aceleración de Hidroituango

Cuando uno asume en cualquier empresa, la función principal del líder es proyectarla hacia adelante y no mirando hacia atrás, eso no es liderazgo. Liderazgo es resolver los problemas presentar y proyectar a futuro. Lo otro es ponerse en papel de juez o de auditor.

¿Tuvo alguna cábala durante la crisis?

Más que cábala, en muchos momentos evoqué siempre la luz de mis padres y de un hermano (fallecidos) pidiéndoles que me acompañaran.

¿Cuál fue el peor día como gerente de EPM?

El día que sentí más miedo fue cuando empezó a salir agua por la Galería 285, un túnel que está en la base de la presa. Ese día sí sentí mucho temor de que esa agua nos fuera afectando la presa y terminara ocurriendo la catástrofe. Por fortuna esa salida de agua se suspendió a los pocos días.

¿Y el mejor día?

Muchos. Cuando yo llego a mi casa y mi mujer me pregunta “¿Cómo te fue?” yo le respondo “bien, regular y mal”. Es que EPM es tan grande que pasan cosas todos los días, muchas de esas son cosas muy buenas. Pero para responderle, diría uno muy sencillo: cuando yo llego a EPM y entro al ascensor, no ha habido día que una persona no se alegre de verme y me salude con una sonrisa (…) tener que dejarlos es algo muy duro para el corazón, son el mayor apego que uno tiene.

Ya, profesionalmente hablando, en Hidroituango, sentí mucha alegría ver salir el agua por el vertedero y también cuando hicimos el cierre de compuertas exitosamente, que era algo de altísimo riesgo.

También recuerdo cuando entregamos agua potable a 40.200 hogares, eso me produjo una satisfacción enorme ver cómo se están disminuyendo esas brechas de pobreza.

¿Cómo ve la visión que tiene el equipo empalme del alcalde Quintero?

He visto tres focos en los que están enfocando: uno, terminar Hidroituango; un segundo foco es la preocupación por el tema de tarifas y un tercer aspecto es introducir un conjunto de tecnología a las operaciones de EPM.

Hablando del alcalde Quintero ¿le afectó el episodio del queso?

Uno sabe que en periodos electorales las campañas políticas utilizan todo tipo de artilugios para llamar la atención de la opinión pública. Trato de verlo desde ese punto de vista, aunque obviamente son situaciones desagradables.

¿Le hubiera gustado seguir como gerente de EPM?

Hay una serie de circunstancias que hay que evaluar para tomar decisión así. Para hacer una buena labor es necesario conocer quien estaría en la junta directiva y en el equipo de gerencia, pero sobre todo cuáles son los focos principales en los que se enfocaría la nueva istración para determinar si uno sí es la persona indicada para llevarlos a cabo.

¿Le dejará algo al próximo gerente?

Una lista con 20 puntos fundamentales para ponerle atención, que incluyen el tema de Hidroituango, darle mayor liquidez al Grupo, profundizar la cultura organizacional, atender la estabilización de la PTAR Aguas Claras y el tema jurídico con el consorcio constructor, entre otros.

¿Qué hará tras su salida de la gerencia de EPM?

Quiero descansar la mente y el cuerpo, por lo menos todo el mes de enero, para poder bajarle un poco la adrenalina que dejó este cargo, que estuvo muy intenso. Luego ver si la vida me saca a bailar o si me toca salir a buscar pareja (risas). No lo tengo muy claro.

DAVID ALEJANDRO MERCADO

Redactor de EL TIEMPO

Sigue toda la información de Colombia en Facebook y X, o en nuestra newsletter semanal.